Leidinggeven aan professionals ? Niet doen

lg-aan-profs.jpgOm mensen te stimuleren het bekroonde boek van Mathieu Weggeman toch vooral te lezen, hierbij een bespreking, nadat ik deel 1 van het boek gelezen heb tijdens mijn nachtelijke vliegreis naar Hong Kong, van Paaszondag op Paasmaandag (heb er wel meer last van mijn jet-lag door gehad, maar die is al lang weer over):

Het is van voor tot achter ‘doordrenkt’ van het Rijnlandse en van de van Mathieu zo bekende humor. Dat maakt het lezen van dit boek een feest, in ieder geval voor mij.

Zijn Rijnlandse uitgangspunt staat meteen op de allereerste pagina, die afsluit met: Mathieu Weggeman is liever componist dan dirigent, houdt meer van het vak dan van de winst, vindt inhoud en vorm alle twee het belangrijkst en als het werkt, is het goed.

Op de eerste pagina’s staan 2 prachtige typerende citaten van Harry Starren, die het ook zo scherp kan neerzetten. Kijk maar:
– Kenniswerkers hebben doorgeleerd juist om te kunnen en mogen werken. Ze zijn intrinsiek gemotiveerd, tot ze hun baas ontmoeten
– Als je iemand duwt in de richting die hij al gaat, gaat hij dan harder lopen ?

Na een Prelude bestaat het boek uit 3 delen:
1. Managen van professionals (het eerste en langste deel en de kern van het boek)
2. Stellingen over innovatie en innoveren
3. Achtergrondkennis.

Deel 1 bestaat uit 6 hoofdstukken, de werkgebieden van de leidinggevende: missie en visie (1), strategie (2), structuur (3), systemen, regels en procedures (4), medewerkers en hun kennis (5), en de eigen managementstijl (6). Organisatiecultuur, volgens Mathieu: resultante van de operationalisering van de vorige 6 variabelen,  zit in deel 3. Ik lees ook nog met genoegen het citaat van mijn oud-docent Prof. Feitsma: “Veel wat juist is, is niet nieuw en veel wat nieuw is, is niet juist.”

In Hoofdstuk 1 over Missie en Visie onderscheidt Mathieu allereerst (nieuw voor mij): horizontale en verticale regelsystemen. De laatste zijn het probleem. Hij pleit voor een dramatische ontbureaucratisering én voor de gezamenlijke ontwikkeling van een collectieve ambitie, in kennisintensieve organisaties, waarin de zekerheid over causaliteiten in het primaire proces beperkt is. Leuk om te zien hoe Mathieu Charles Handy opvoert als de éminence grise van de Rijnlandse organisatiekunde. De Bijlage Missie en Visie bevat een verticale en een diagonale methode voor het ontwikkelen van een collectieve ambitie.

In Hoofdstuk 2 over Strategie introduceert Mathieu ambiguiteit van begrip (mensen interpreteren hetzelfde verschillend), van intentie (wat mensen willen is onduidelijk voor henzelf, is wisselend, inconsistent, etc.) en van participatie (deelnemers wisselen), verhelderend vind ik. Daarna introduceert ie:
Drie generieke strategische succesfactoren: klantgerichtheid, efficientie en innovatie
Vier time-to prestatie indicatoren: Time to market, time to money, time to competence/volume, time to get connected (met partners).
Erg aardig vind ik op pag. 61 de self-assessment checklist voor de kenniswerker die aan zijn klantgerichtheid twijfelt.

Hoofdstuk 3 gaat over Structuur, wat Mathieu noemt: de lievelingsvariabele van managers. Hij pleit min of meer tégen integraal management (had ik nog niet zo duidelijk geleerd), voor de functionele indeling en voor geografische concentratie. Vervolgens heeft ie het uitgebreid over de DLL, de drievoudige loopbaanontwikkelingsladder, voor mij niet nieuw, behalve de humor waarmee ie mensen kwalificeert: de verkoper is de persoon die houdt van buiten spelen !  Hier merkt ie op dat kenniswerkers zich vaak onvoldoende realiseren dat er maar één plaats is waar de kassa rinkelt en dat is op de markt. Leerzaam is wel weer het stuk over hoe de DLL- en de hypertextstructuur (van Nonaka en Taekuchi uit 1995: The Knowledge Creating Company) bij elkaar passen.

Hoofdstuk 4 gaat over Systemen. Hier word ik wat mij betreft even op het verkeerde been gezet: output is blijkbaar hetzelfde als inspanningsverplichting. Kernvraag is: Wat ben jij het komende jaar van plan te gaan doen om de collectieve ambitie van onze organisatie dichter bij te brengen? Voila de legitimering en de essentie van het Personal Commitment Statement, waar Mathieu zwaar voor gaat, evenals voor het vergelijkbare Team Commitment Statement. Verder pleit ie sterk voor stijldifferentiatie, wat ik uitgebreid ken van Hersey en Blanchard, maar die noemt Mathieu niet.

Hoofdstuk 5 gaat over Mensen. Hier speelt Mathieu eerst met de van hem bekende formule: Kennis = Informatie X Ervaring X Vaardigheden X Attitude. Hier is o.a. de (interessante) stelling: Kenniswerkers moeten juist korter gaan weken in plaats van langer; de halfwaardetijd van -vooral technologische- kennis neemt af. Interessanter en uitdagender voor mij ook vind ik dan weer het verhaal over het T-profiel (kennelijk een uitvinding van oud-minster, nu Akzo-CEO Hans Wijers), met daarbij o.a. keuzes die Mathieu zelf gemaakt heeft toen ie 50 jaar werd en ook een hulpmiddelen daartoe. Het gaat over het vakgebied dat de kenniswerker in de 3-de fase van zijn loopbaan diepgaand wil blijven beheersen (de poot van de T) en de aanpalende gebieden die hij op appreciatienivo wil bijhouden. Ook de meester-gezelrelaties voorbeelden en de inverse meester-gezel relatie zijn heel interessant.

Hoofdstuk 6 gaat over Managementstijl, over de 6 belangrijkste taken van de leiding gevende:
1. het participatief ontwikkelen van een collectieve ambitie
2. het inspireren van mensen (het verhaal van de rotonde ken ik van Herman Wijffels)
3. er zijn, goed waarnemen en echt communiceren
4. durven differentieren
5. willen functioneren als ‘hitteschild’ voor de ruis van boven
6. praktiseren van een gezaghebbende maar dienende attitude.

Wat mij betreft is het boek:
– natuurlijk ook een aanleiding om over mezelf en over mijn eigen leiding geven na te denken,
– een mijlpaal want het eerste echte Nederlandse boek over Rijnlandse organisatiekunde,
– kortom een ‘must’, nl. wat je heel toepasselijk in dit verband noemt: een ‘Meesterwerk’ !!

Dit vind je misschien ook leuk...

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *